从“烤银元”的故事说起......

文|非著名设计师

最近看到这样一个故事。

新中国成立前的大西北，遍地都是土匪，土匪经常进村，抢这抢那，比日本鬼子有过之而无不及。 

抢了几次后，土匪已经找不到什么好抢的了，就抓住老实巴交的农民，把红红的火炭放在他们的脖子上，炼得油吱吱响。 

老农民熬不住了，就说还有最后几块银圆，在树底下的瓦罐里埋着呢——最后的几块银圆被“烤”走了，终生的积蓄没了，老农民也就彻底破产了。

农民失去了生产力，大家都生存不了。

如果放到企业供应链，这场景是不是挺熟悉？采购商利用自己规模优势，通过年度降价、季度降价、多次议价，不断压榨供应商最后一点利润。

“烤银元”貌似很市场化，结果就是大家都变得短视，信用缺失。这个游戏，20世纪80年代的通用汽车玩得乐此不疲，利用自己的市场地位要求供应商每年都降价。最后的结果就是通用虽然得到了最好的价格，但是得不到最好的质量、服务和技术。

只有一点微薄的利润，供应商在生死线上挣扎，哪有资源和心思去搞研发。利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，产品质量就越差。

质量越差，整车售价就得越低，通用的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。最终经济不景气时，大批供应商不得不宣布破产。

身边的小例子。以园林工程为例，可以看到同样造价的工程，小区绿化效果明显比市政绿化效果要好。

市政项目招投标时间长，最低价中标，验收拖拉，交易摩擦成本巨大。供应商只能采用，偷工减料，降低树木标准，才能维持不亏本。再遇到一个超长账期，仅有的利润也就拖没了。

经济情况不好，现在很多地产商也开始采用最低价中标，可见地主家也没有余粮，地产的日子也好不到哪去。

好的企业是不屑于“烤银元”的，甚至给供应商发银元。2022年5月27日，贵州茅台酒股份有限公司下发了《贵州茅台酒股份有限公司关于调整2022年茅台酒用高粱农户收购保护价的函》，决定将2022年茅台酒用高粱农户收购保护价调整为11.2元/公斤。

茅台酒用高粱收购价是全国平均3倍多。

从生意的角度茅台完全没有必要调整那么多。公司表示，提价主要是为提高茅台酒用高粱种植收益，帮助农户实现增收致富，巩固拓展脱贫攻坚成果，助力乡村振兴产业兴旺。

真实原因估计是，茅台原材料成本占比极低，提价对茅台利润影响很小。但提高原粮收购价，有利于增加农民种植积极性，保证上游供应链的稳定。可以想象大家争着把高粱卖给茅台的场景。

还有与美国通用同期竞争占优的日本丰田。丰田对供应商也有年度降价目标，且降价幅度不一定比竞争对手低。但是它们更多以帮助供应商改进生产流程、优化设计、降低浪费等，通过降低成本来降低价格。

好的供应商管理是软硬结合，是一个长期优化，互相进步共赢的关系。硬件是指生产线的布置、制度、技术支持、精益生产等，软件是指供应商早期介入、长期关系管理、供应链伙伴之间的协作互助等。

如苹果之于富士康，早期给予设备、技术、管理人员、次级供应商管理等支持，虽然富士康的净利润率不高，但在规模效益下这些年也收获颇丰。

从投资的角度讲，如果有的选，我还是愿意投资“土匪”，当然希望不是烤银元的土匪。对于受供应链影响巨大的企业，我们判断一个企业在产业链上竞争优势的时候，可以看它对下游企业的经营占款情况。

同时也要警惕有没有对下游企业涸泽而渔，供应链是否长期稳定。

那些对供应商相对“大方”，利润率优秀的企业，一定具有某些经济商誉，在将来可能的危机中，更容易生存和发展。

反过来，巴菲特投资精密铸件公司的失败也提醒我们，离消费者越远，越处于底层的供应商越身不由己，不可控因素越多。还是远离一些，留给艺高人胆大的比较好。

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